Als onderneming wil je juist kunnen prioritiseren – de juiste keuzes maken – om je strategische agenda op te stellen. Je kan elke euro maar één keer uitgeven, en er zijn maar 24 uur in een dag. Vaak zijn er een hele hoop ideeën, maar niet genoeg middelen om deze allemaal te kunnen realiseren. Aan welke ideeën/projecten geef jij als onderneming nu voorrang? En vooral, hoe krijg je op een objectieve manier de neuzen in dezelfde richting in je organisatie?
Er zijn verschillende methodes die je kan gebruiken als hulpmiddel om te prioritiseren. In deze blog bespreken we er 7 die jij kan toepassen op jouw onderneming.
- RICE methode
- De Eisenhower Matrix
- Impact/Effort Matrix
- ICE score model
- Moscow model
- Het KANO model
- Story Mapping
1. RICE methode
Wat is de RICE methode?
Aan de hand van vier factoren helpt de RICE methode je te bepalen welke van jouw ideeën of projecten je eerst moet gaan uitwerken. De factoren zijn Reach, Impact, Confidence en Effort.
Hoe gebruik je de RICE methode?
Voor elk idee / project zoek je een antwoord op onderstaande vragen:
- Hoeveel mensen zal je met je project/idee beïnvloeden in een bepaalde periode? (Reach)
- Welke impact heeft het idee/project op je klanten? (Impact)
- Welke data/informatie heb je ter beschikking om je schatting te ondersteunen? Hoe zeker ben je van je kans op slagen? (Confidence)
- Welke inspanning moeten er geleverd worden door jouw team? (Effort)
Elke persoon maakt een schatting per factor. Uiteindelijk ga je de totaal score berekenen aan de hand van volgende formule:
Rangschik vervolgens je initiatieven op RICE score van hoog naar laag: hoe hoger deze score, hoe hoger deze op je prioriteitenlijst moet staan.
De RICE methode is het best te gebruiken in volgende situatie:
Het RICE-scoremodel is een prioriteringskader dat is ontworpen om betere geïnformeerde beslissingen te nemen, persoonlijke vooroordelen bij de besluitvorming tot een minimum te beperken en hen helpen prioriteiten te verdedigen tegenover andere belanghebbenden.
Wil jij ook beter kunnen prioritiseren?
2. De Eisenhower Matrix of Urgent/important Matrix
Wat is de Eisenhower Matrix of Urgent?
Met de Eisenhower Matrix kan je als onderneming je ideeën / projecten ordenen op basis van urgentie en belangrijkheid. Hoe urgenter en belangrijker, hoe hoger de prioriteit om het project onmiddellijk uit te voeren. Er zijn 4 verschillende kwadranten:
- Dringend en belangrijk ⇒ Doe het nu!
- Belangrijk maar niet dringend ⇒ Plan voor later.
- Niet belangrijk, maar wel dringend ⇒ delegeren
- Niet belangrijk, niet dringend ⇒ Onderaan takenlijst plaatsen of verwijderen.
Hoe moet je de Eisenhower Matrix gebruiken?
- Stel een to-dolijst op van alle projecten/ideeën die moeten gebeuren.
- Beperk het aantal tot 8 taken per kwadrant.
- Vraag je af welke projecten/ideeën belangrijk zijn? Waarop staat een tijdslimiet? Deze komen in het do-kwadrant en moet je aan beginnen.
- Zaken die belangrijk zijn, maar niet dringend plan je in voor een later tijdstip.
- De zaken die dringend zijn, maar niet belangrijk ga je delegeren. Hou deze wel ergens bij en vraag tijdig naar een update over de stand van zaken.
- Alle taken die nu nog overblijven moeten worden geschrapt van het lijstje.
De Eisenhower Matrix gebruik je het best om:
Te zorgen voor een optimaal time-management en takenbeheer. Door gebruik te maken van deze matrix krijg je focus op die zaken die echt relevant zijn voor je organisatie.
Wil jij ook beter kunnen prioritiseren?
3. Impact/effort Matrix
Wat is de impact/effort matrix?
Naast de urgent/important matrix heb je ook de impact/effort matrix. Deze kan je gebruiken om per idee of project te kijken hoeveel inspanning ze vragen en wat hun impact zal zijn op jouw onderneming. Degene die het minste inspanning vragen, maar de grootste impact bieden krijgen voorrang. De 4 kwadranten zijn:
- Hoge impact, lage inspanning ⇒ Quick wins
- Dit zijn de verbeterideeën die weinig kosten en veel opleveren en dus de meest aantrekkelijke verbeterprojecten om mee te starten. Omdat je snel veel resultaat hebt motiveren ze je team om verder aan de slag te gaan.
- Hoge impact, hoge inspanning ⇒ grote projecten
- Deze verbeterprojecten hebben de grootste impact en zijn daarom de moeite waard om uit te voeren. Ze kosten wat meer moeite en mogelijk zijn ze relatief duur. Dit maakt de projecten belangrijk. Reserveer er tijd voor en implementeer de ideeën goed.
- Lage impact, hoge inspanning ⇒ ondankbare taken
- Niet aan beginnen. Ze geven niet alleen weinig resultaat, maar vragen bovendien veel tijd. Tijd die je ergens anders aan kan besteden!
- Lage impact, lage inspanning ⇒ vervangjobs
- Dit zijn projecten waar relatief weinig aandacht naar uit hoeft te gaan. Ze hebben relatief weinig impact en kosten ook relatief weinig effort. Als er tijd over is, kunnen ze worden opgepakt, of door mensen laten invullen die dit beter kunnen dan jijzelf.
Hoe gebruik je de Impact/effort matrix?
Teken op een bord of op papier de matrix. Op de X-as staat de mate van inspanning en op de Y-as de mate van impact.
Maak gebruik van post-its waarop elk teamlid elk idee kan opschrijven. Laat ze vervolgens de ideeën op de matrix plaatsen op basis van de twee categorieën. Hou een groepsgesprek over de verschillende uitkomsten. De bedoeling is dat jullie uiteindelijk tot een gezamenlijke uitkomst komen en iedereen de belangrijkheid van bepaalde zaken snapt. Quick Wins krijgen uiteindelijk voorrang.
Wil jij ook beter kunnen prioritiseren?
4. ICE score model
Wat is het ICE score model?
Voor elk van jouw ideeën of projecten kan je een ICE score berekenen. Het spreekt voor zich dat hoe hoger de score, hoe hoger de prioriteit is. De letters van ICE staan voor:
Impact= impact dat idee/project teweeg brengt
Confidence= Hoe zeker je bent van jouw schattingen
Ease= Schatting van hoe gemakkelijk je dit item kan realiseren (weinig inspanning en middelen is een hoge score). Hoe hoger je hierop scoort, hoe gemakkelijker het is.
Hoe gebruik je het ICE score model?
Geef een score tussen 1-10 aan elk idee/project. Vervolgens bereken je de totale ICE-score aan de hand van de volgende formule:
Impact x confidence x ease = ICE-score
Rangschik vervolgens je initiatieven op ICE score van hoog naar laag: hoe hoger deze score, hoe hoger deze op je prioriteitenlijst moet staan.
Je gebruikt het ICE score model het best in volgende situatie:
ICE-scores worden het best gebruikt voor relatieve prioriteitstelling. Zeker in een omgeving waarin onzekerheid een belangrijke factor is, kan deze methode een doorslag geven in de belangrijkheid van projecten. Hoe gemakkelijker, hoe meer impact en hoe zekerder je bent, hoe hoger de prioriteit. Zaken die onzeker zijn krijgen een lagere score.
Wil jij ook beter kunnen prioritiseren?
5. Moscow model
Wat is het Moscow model?
Aan de hand van dit model ga je bepalen welke ideeën belangrijk zijn voor de verschillende belanghebbenden/klanten. Het is een prioriteringstechniek waarbij iedere letter staat voor een prioriteitscategorie:
Mo = Must have. Zaken die belangrijk en aanwezig moeten zijn om project/ idee te kunnen realiseren. Indien niet aanwezig, beschouwt men de release als een mislukking.
S= Should have. Zaken die belangrijk zijn en mogen geïmplementeerd worden indien mogelijk. Zijn niet cruciaal voor de release.
Co= Could have. Geen noodzakelijke zaken. Fijn om te hebben
W= Won’t have. Zaken die als onbelangrijk worden beschouwd door belanghebbenden/klanten.
Hoe moet je het Moscow model gebruiken?
Start met het opstellen van de verschillende ideeën en projecten. Hou hierbij steeds in het achterhoofd wat belangrijk is voor je organisatie. Van zodra deze zijn opgesteld ga je ze onderverdelen in de 4 categorieën. Alle wensen en eisen die eindigen bij Must have krijgen prioriteit.
Let op! Wensen en eisen van een onderneming zijn niet statisch. Door de steeds veranderende markt kunnen deze veranderen en worden andere zaken prioritair.
Je gebruikt het Moscow model het best in volgende situatie:
Het model is oorspronkelijk afkomstig uit de softwareontwikkeling en is bekend geworden door het frequent gebruik als onderdeel van de Agile ontwikkelmethode Dynamics Systems Development Method (DSDM). Vandaag de dag wordt het ook vaak gebruik bij productontwikkeling of veranderingen aan bedrijfsprocessen.
Wil jij ook beter kunnen prioritiseren?
6. Het KANO model
Wat is het KANO model?
Dit model is eerder geschikt voor het prioritiseren van te ontwikkelen kenmerken van jouw product of dienst. Het helpt je de tevredenheid van potentiële klanten en bestaande klanten te bepalen over producteigenschappen.
Je hebt twee verschillende parameters: de mate waarin je een klantbehoefte hebt ingevuld versus de tevredenheid hierover.
Horizontaal heb je de mate waarin je een klantenbehoefte hebt vervuld. Dit kan je verder opsplitsen in 3 categorieën:
- Must haves/basisfuncties: de klant verwacht dat jouw product/dienst deze functies bevat. Zo nemen ze jouw product ook effectief in overweging. Producten die de gewenste eigenschappen niet bevatten worden beschouwd als slecht of onvolledig.
- Prestatiekenmerken / performance: Nice to have. Eigenschappen dat klanten niet beschouwen als must-haves, maar blij zijn indien ze er toch over beschikken.
- Delighters of opwindende functies: eigenschappen die de klant niet had verwacht en dus een aangename verrassing zijn.
- Onverschillig: Eigenschappen die klanten onverschillig laten tegenover het product.
Op de verticale as staat de klantentevredenheid.
Hoe gebruik je het KANO model?
Om dit model te kunnen opstellen moet je een KANO- vragenlijst afnemen bij jouw klanten. Hiermee kan je de percepties tegenover kenmerken van het product achterhalen. Elke functie ga je laten evalueren aan de hand van volgende vragen:
- Hoe voel je jou als het product deze functie heeft? (functioneel)
- Hoe voel je jou als het product deze functie niet heeft? (disfunctioneel)
De mogelijke antwoorden die een klant kan geven zijn:
- Like it / Ik vind het leuk
- Expect it / Ik verwacht het
- Don’t care / Ik ben neutraal
- Live with / Ik kan het tolereren
- Dislike/ Ik vind het niet leuk
In onderstaande tabel worden de antwoordparen verzameld om de categorie te bepalen waarin de respondenten vallen. Zo weet je als onderneming hoe hij of zij over de functie denkt. Deze tabel krijgt de naam scoringstabel voor KANO-vraagparen.
De letters in de tabel staan voor:
P = performance
M = Must-be
A = Attrractive
I = Indifferent
R = Reverse*
Q= Questionable**
*Geen echte KANO categorie. Men gebruikt reverse wanneer men denkt dat de klant het tegenovergestelde wilt. Als iemand zegt dat ze de functionele versie ‘niet leuk’ vindt en de disfunctionele versie ‘leuk’ vindt, is deze persoon duidelijk niet geïnteresseerd in wat we aanbieden.
**Tegenstrijdige reacties zoals “like en like” zijn twijfelachtige antwoorden. Hiervoor gebruiken we de categorie questionable. Het wijst vaak op het feit dat de klant de vraag of functie die wordt beschreven niet heeft begrepen.
Verwerken resultaten
Vervolgens herleid je de individuele antwoorden en resulterende categorieën naar twee analyseniveaus:
Discreet: elk antwoordpaar wordt geclassificeerd aan de hand van de bovenstaande tabel. Tel het totale aantal reacties in elke categorie voor elk kenmerk op. De categorie van elke functie is degene met de meest voorkomende responsen.
Continu: elk functioneel en disfunctioneel antwoord krijgt een numerieke score, gaande van -2 tot 4. Hoe groter het getal, hoe meer een antwoord aangeeft hoeveel de klant de functie wil. Het belang wordt ook gescoord van 1 tot 9.
- Functioneel: -2 (Dislike), -1 (Live with), 0 (Neutral), 2 (Must-be), 4 (Like);
- Disfunctioneel: -2 (Like), -1 (Moet zijn), 0 (Neutraal), 2 (Live with), 4 (Dislike);
- Belang: 1 (Helemaal niet belangrijk), …, 9 (Zeer belangrijk.)
Als we getallen hebben voor elk mogelijk antwoord, betekent dat dat we met gemiddelden kunnen werken. Dit is wat we voor elk kenmerk moeten berekenen:
- De gemiddelde functionele, disfunctionele en belang-waarden over alle antwoorden;
- De standaarddeviatie voor de scores Functioneel, Disfunctioneel en Belang.
Als algemene vuistregel geldt dat functies zo moeten worden geprioritiseerd dat deze volgorde wordt gevolgd: Must-Be> Performance> Aantrekkelijk>Onverschillig.
Je gebruikt het KANO model het best in volgende situatie:
Het KANO model wordt frequent gebruikt door product teams en product managers. Aan de hand hiervan bepalen ze nieuwe features die dienen geïmplementeerd te worden om klanten tevreden te houden.
Wil jij ook beter kunnen prioritiseren?
7. Story Mapping
Wat zijn Story Maps?
Story Maps is een methode die is bedacht door Jeff Patton. Door maps op te stellen krijg je een beter beeld van je user stories. Hierdoor kan je een overzichtelijk product backlog opstellen die ervoor zorgt dat een agile (scrum) project goed verloopt. Het doel is om het werk dat moet gedaan worden beter te organiseren en prioritiseren.
Er is een horizontale as die de user sequences vertegenwoordigt. User stories (of “taken”) worden langs deze as geplaatst, in de volgorde waarin ze door de gebruiker worden uitgevoerd;
De verticale as staat voor necessity. Gebruikersverhalen (of “taken”) zijn verticaal gerangschikt op basis van hoe belangrijk ze zijn (van boven naar beneden). Hoe hoger ze staan, hoe belangrijker. Het zijn de stappen die klanten moeten nemen om het doel te bereiken.
Even belangrijke verhalen kunnen op dezelfde hoogte worden gehouden, maar houd er rekening mee dat het in het algemeen belangrijk is om het relatieve belang van verhalen te differentiëren om betere releaseplannen te kunnen maken.
Om releases te definiëren, maakt u horizontale lijnen langs de kaart en selecteert u verhalen met gelijkwaardige necessity niveaus. Op deze manier creëer je verschillende sprints met elk het bereiken van hun eigen doel.
Hoe gebruik je story mapping?
De attributen die je nodig hebt om een story map op te stellen zijn:
- Een grote muur
- Post-its in verschillende kleuren
- Schrijfstiften
- Plakband
Samen met Klanten, stakeholders en het developmentteam ga je de hele klantenreis in kaart brengen.
Je gebruikt Story Mapping het best in volgende situaties:
- Minimale functionaliteiten identificeren
- Het opzetten van een 2.0 versie van het product
- Backlog organiseren en prioritiseren waardoor achterstand verkleind.
- Ontbrekende elementen van een product identificeren
