Herbert Van de Poel gaat binnenkort naar het evenement van ‘De Bestuurder’ over ‘Verandering in de bestuurskamer’. Herbert en De Bestuurder bespraken zijn visie op change management en change marketing: het volledige interview is hier te lezen:
Tot wie richt u zich?
Herbert Van de Poel: We richten ons op bedrijven of bedrijfsdivisies met 200 werknemers of meer. Bij een klein bedrijf heeft de bedrijfsleider alles zelf in de hand. Heeft iemand van het personeel vragen, dan kan de bedrijfsleider het hem of haar persoonlijk uitleggen. Of ze kunnen samen kijken hoe ze het probleem het best kunnen oplossen zodat hindernissen snel worden opgeruimd. Bij grotere bedrijven is die individuele aanpak niet meer mogelijk. Managers kunnen geen 200 mensen individueel begeleiden bij een transformatietraject.
Kunt u enkele voorbeelden van realisaties geven?
Herbert Van de Poel: Mijn collega’s en ik werken graag en hard aan ideeën of strategische keuzes die beslist zijn door de echte leiders in een organisatie. Op het moment dat er door de bedrijfsleiding richting is gegeven – vaak zijn dat vage contouren van een bergtop of een vlag waar ze naar toe wil werken – begint bij ons de goesting en de grinta op te borrelen. We willen met de sterke en zwakkere schakels in de organisatie vorm geven aan de gewenste verandering. Dat kan je immers uitbesteden. We bieden de hulp die een organisatie nodig heeft om niet alleen het idee, de poolster, te begrijpen, maar ook te vertalen naar ‘what’s in it for me’. Om te leren omgaan met weerstand, om mensen mee te laten werken aan een duurzame nieuwe manier van werken.
Voor Delhaize hebben we bijvoorbeeld de implementatie van het nieuwe SuperPlus-getrouwheidsprogramma voor klanten begeleid. Daar waren heel wat partijen bij betrokken: de marketingafdeling, de mensen van de IT-dienst, legal, pricing en uiteraard de klanten, maar ook de syndicale partners en mensen aan de kassa in de winkels. Zij moesten in staat zijn om de vragen van de klanten te kunnen opvangen. Ze waren naast alle marketing-inspanningen een belangrijke en vertrouwde bron van informatie voor de 2 miljoen klanten die we zo snel mogelijk wilden laten overstappen naar het nieuwe getrouwheidsprogramma.
Een ander project deden we voor de VDAB, de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding. Die diende haar personeelsdienst over te dragen naar het Agentschap Overheidspersoneel omdat de Vlaamse overheid ervoor koos de personeelsdiensten van de verschillende ministeries te bundelen in een shared-serviceorganisatie. Ook dat had zowel een technisch als een menselijk aspect. Zowel de systemen, de processen als de medewerkers dienden fysiek te migreren.
Een derde mooi voorbeeld is de transformatie naar het nieuwe hybride werken bij Belfius Bank & Verzekeringen. Hoewel veel van de tastbare veranderingen voornamelijk IT-technisch van aard is – implementatie van cloudgebaseerde Microsoft365, nieuwe infrastructuur voor de meeting rooms, etc…- is het sturen en begeleiden van de gedragsverandering voor meer dan 10.000 personeelsleden een niet te onderschatten taak. Gewoon enkele tools installeren, is niet voldoende. Je neemt mensen bij de hand in de verandering en toont hen waar de big win voor hen zit in de uitvoering van hun dagelijkse taken.
Waar vallen volgens u de grootste winsten te boeken?
Herbert Van de Poel: Bedrijven die bijvoorbeeld een nieuw systeem in gebruik willen nemen, krijgen vaak hulp van een externe integrator . Die wil natuurlijk zo snel mogelijk alles operationeel hebben zodat hij met een volgende opdracht kan starten. Daarbij wordt al eens uit het oog verloren of de werknemers wel mee zijn, waardoor een strategische operatie niet het volledige rendement haalt . Bijvoorbeeld omdat de voorgestelde oplossing geen verbetering voor de werknemers inhoudt of omdat ze niet begrijpen waarom de verandering nodig is. Ze blijven toch nog hun eigen manier van werken behouden … of erger, er wordt geprotesteerd en zelfs “gestaakt”.
Wij bieden de bedrijven in transformatie een totaaloplossing aan: een projectleider die zorgt voor een strategisch transitieplan, een changefunnel per type medewerker en een trainer/coach die zorgt voor de begeleiding van het management, want uiteindelijk moeten zij de verandering in hun teams realiseren. Vergeet niet dat een transformatie buiten hun dagelijkse bezigheden ligt. Ze zijn ook niet gewoon om met veranderingen om te gaan en hebben vaak zelf nog heel wat vragen.
SiRCLE zet hiervoor mensen in die in hun carrière al heel wat ervaring hebben opgedaan met veranderingsprocessen. De leeftijdspiramide van onze medewerkers is omgekeerd met wat we in de meeste consultancy-organisaties zien. Wij bieden quasi enkel senior consultants aan.
Wie is uw gesprekspartner in de bedrijven?
Herbert Van de Poel: In een bedrijf heb je drie lagen. Je hebt het bestuur en de directie die strategische plannen maakt. Daaronder heb je een inrichtende laag, die de plannen van bedrijf verder ontwikkelt om die om te zetten in omzet. En ten slotte heb je de uitvoerende laag die in het hier en nu zorgt voor die omzet.
Vandaag hebben we vaak contacten met managers uit die onderste twee lagen: personeelsmanagers, IT-managers, commerciële managers of operationele managers, maar we willen meer toegang tot de het bestuur en de directie. Het is belangrijk dat een transformatie start bij de top als we willen dat ze slaagt. En dat ze vervolgens via de bestaande hiërarchie consistent en consequent naar beneden sijpelt.
In de beslissing over welke inhoudelijke transformatie een bedrijf moet doormaken om succesvol te blijven, komen wij niet tussen. Wij zijn geen kenners van de sector. Dat hoeft ook niet want die expertise zit al in het bedrijf.
We hebben wel ervaring met transformatieprocessen. We bewaken de invulling van het stappenplan dat na de beslissing wordt opgemaakt om die uit te voeren. We inventariseren niet alleen, maar helpen het management op de juiste moment acties te ondernemen in specifieke teams in functie van het acceptatieproces.
Waarom spreekt u van change marketing in plaats van change management?
Herbert Van de Poel: Het komt erop aan de strategische veranderingen in een bedrijf zo goed mogelijk te verkopen aan de doelgroep, waarbij je rekening houdt met de weerstanden die er zijn . En bij een verkoopproces probeer je ook een product te maken of te kiezen dat je eindklant echt wil en nodig heeft. Aan dat laatste gaan directieleden vaak voorbij omdat ze niet of onvoldoende op de hoogte zijn van de echte behoeften op de werkvloer. Eigenlijk komt het erop neer dat je een verandering kan doorvoeren zonder dat je ze moet opleggen, waardoor het rendement op de transitie hoger én duurzamer wordt. Wij zijn pas tevreden als we onszelf misbaar hebben gemaakt in dit transformatieproces.
Is dit makkelijk in bedrijven met een vakbondswerking? Staat een vakbond doorgaans niet voor het behoud van de bestaande situatie?
Herbert Van de Poel: Ik ben het niet eens met die assumptie. Een vakbond is een bron van inzichten. Hij kan aanduiden waar er weerstanden zijn en waarom. Het komt erop aan hier een oplossing voor te vinden. Vaak komt het erop neer dat je aan mensen de kans moet geven om te ontdekken of iets voor hen al dan niet zou werken. Laat ze het een keer proberen.
Als een werknemer vraagt aan zijn leidinggevende waarom hij plots anders moet gaan werken en het antwoord is ‘Daarom. Omdat ik het zeg’, dan is er een probleem. De verandering zal dan nooit ten volle lukken en al zeker niet aanvaard worden.
Een vakbond moet daarom zo snel mogelijk mee in het verhaal. Mensen houden inderdaad niet van veranderingen, maar je moet hen ook uitleggen wat de gevolgen voor hen zijn als er niets verandert. Misschien zijn die ook negatief.
Hoe lang bedraagt de doorlooptijd van een transformatieproces?
Herbert Van de Poel: Voor een strategische oefening moet je vier tot zes weken rekenen. Je moet daarin antwoorden geven op vragen als ‘Wat willen we?’, ‘Wie impacteren we ?’, Wat zijn de grootste risico’s’, ‘Wat zijn de interne drijfveren?’ en ‘Hoe succesvol waren eerdere transformatieprojecten?’
Daarna komt het operationele luik van het veranderingsproces. Hier hangt alles af van de complexiteit. Onderschat daarbij het cultuurprobleem niet. Als je maar één laag impacteert, volstaat één plan. Maar als je bijvoorbeeld vijf zetels hebt, dan heb je misschien wel vijf varianten van dat plan nodig want in elke zetel kunnen de weerstanden en cultuur anders zijn.
Hoe duur is externe hulp bij een veranderingstraject?
Herbert Van de Poel: De kostprijs varieert per project. Uiteraard hangt die af van de looptijd en de complexiteit. Bovendien zijn de kosten ook relatief want wat is het alternatief? Wat kost het als een bedrijf geen externe bijstand vraagt? Vaak is dat moeilijk te berekenen omdat het een dergelijke transformatie nog nooit eerder heeft gedaan. Er zijn dan vaak ook heel wat verborgen kosten. Wat zou het kosten als een niet-goed begeleidde transformatie tot meer stilstand in een organisatie leidt? Of als het resultaat ervan niet optimaal is? Of als er zou worden gestaakt? Wat kosten enkele dagen productieverlies? Als dat vermeden kan worden, is de kostprijs van externe hulp snel terugverdiend.
Vergelijk twee bedrijven. Een eerste waar een centraal directieteam alles tot in de puntjes heeft uitgedacht en eist dat iedereen op dié manier gaat werken. Daarnaast een tweede waar de directie de richting, de krijtlijnen en de no-gozones bepaalt, maar de experten op de vloer vraagt om met de concrete invulling te komen. Hoeveel verschil zou er zitten in duurzaamheid van de gekozen oplossing en rendement van de transformatie?
Het negeren van veranderingsbegeleiding kan uiteindelijk tot hogere kosten leiden. Veranderingen die niet goed worden beheerd, kunnen langer duren dan nodig en kunnen onbedoelde gevolgen hebben die niet alleen de productiviteit, maar ook de reputatie van het bedrijf schaden.
Auteur: Johan Van Geyte
Bron: https://debestuurder.be/vergeet-change-management-kies-voor-change-marketing/
Herbert Van de Poel is gastspreker tijdens “Books & Boards: Change management in de bestuurskamer” op 12 mei. Wil je erbij zijn? Schrijf je dan in via deze link
